每年每个月我们都有销售指标，销售指标的制定也许并不一定非常合理，可一定程度上能避免销售中的惰性，驱使你去完成。在实现目标的过程中，我们往往非常迫切地想早日实现，于是在客户面前，便矮了一截，为了完成限期指标，当客户提出不合理要求时，通常我们最终会迫于无奈般接受。从这样的思维出发，管理客户和完成指标存在一定的矛盾，为了完成指标，可能一定程度上是被客户管理了。而从远期期望来看，指标的制定最终也是要实现单位区域里销售额的最大化，这与管理客户的初衷是一致的。所以完成限期指标在实践中，应该要符合管理客户这个大框架下去执行，而不是为了完成任务，在不知觉中被客户管理了。

管理客户首先要对客户进行筛选，筛选的标准并非一味地按照客户现阶段的规模大小分。就如连锁店再大，它的经营理念存在问题，或者与我们不合，那么这个时候生硬地去谈合作，答应诸多”不平等条约“，对我们长期的发展反而造成不良的影响。所谓的优质客户，就如同选股票，我们需要的是有限的资金，效益最大化，关注的不是这支股票有多大，而是关注一定时期内的投入产出比。其次是动态化管理客户。随着时间的推移，政策的变化，市场的变化，客户也会随之改变，它的投资价值也在不断变化。所以第一时间了解客户的状态至关重要。曾经的成功都只是过去，明日的辉煌靠今日打拼，客户也是如此，昨日交情再深，今日也许已经改变?？突腔畹?，那对客户的管理也应该是活的，所以理应是动态化管理客户。再次，不同客户的管理之间是有关联的，很多时候我们面临2选1的情况，这个客户做了，那个客户就不肯再合作了。市场是一个整体，客户之间有联系也有隔阂，我们同样需要作出合理选择，选A还是B，取决于我们的选择，而不是客户的选择；这就意味着我们评定下来A客户比B客户好，即使现在B客户愿意合作，A客户不愿意合作，我们也需要暂时放弃B客户，想办法与A客户合作，一旦我们先选择了B客户，那么后期的销售远远要难得多；所以宁可先难后易，也不要先易后难。最后是区域化管理客户，在最大实现区域销售额的框架下，有时候和连锁开发门店有些类似，即使个别门店处于亏损状态，也必须开起来，占领有利位置，从全局实现突破；同理有些客户可能很小，可能非常难搞定，可能销售中需要克服很多麻烦，但还是必须拿下，从战略上处于优势。

管理客户在具体实践中会遇到各种各样的问题，但最大的挑战来自短任务的实现，因为这是既得利益部分，没有理由放弃，就好比这支股票明天涨停，今天无论如何都不愿意卖掉，打死都不可以，内心的矛盾剧烈焦灼着，滚烫滚烫的，得到那10%的同时，可能失去了提前布局的机会，要在市场中完美的承上启下是可遇不可求的，能不能看到更加困难，所以了解市场第一手信息非常重要。